Spôsob transformácie

Likvidovať staré mocenské štruktúry, podporiť konkurenciu a dosiahnuť reštrukturalizáciu.

To, že sa tento spôsob transformácie veľkých podnikov vo väčšine prípadov neosvedčil, je dnes všeobecne známe. Budovať kapitalizmus bez kapitálu nie je možné. Stať sa vlastníkom veľkého podniku „na dlh“ bolo nebezpečnou ilúziou. Kauzy Stehlíka v Poldi Kladno, Marouška v ČKD Praha či Soudka v Škode Plzeň sú jasným príkladom.

Ing. Pravec bol od začiatku proti privatizácii do rúk manažmentu či proti kupónovej privatizácii. Rovnako zásadne nesúhlasil Čítať viac

Prínos Japonského manažmentu

Japonský manažment sa stal pojmom najmä v 70. rokoch, keď sa západný manažment dostal do určitej krízy. Na zmeny vo svetovom ekonomickom a politickom prostredí odpovedajú japonskí manažéri využitím vlastných sociálno-kultúrnych zvláštností a dôsledným rešpektovaním toho, čo výsledky manažérskej teórie a praxe doteraz priniesli. Zvláštnosti japonskej školy sa prejavovali vo vzťahu zamestnancov k podniku, v systéme personálnej práce, založenej na celoživotnom zamestnaní, služobnom postupe a systéme odmeňovania. Racionálnym využitím modernej teórie manažmentu sa stali japonské podniky efektívnejšie, rýchlejšie reagovali na zmeny prostredia, prinášali kvalitnejšie výrobky. Medzi najznámejšie metódy uplatňované v japonských podnikoch patria najmä:

  1. Ringi – sei – systém rozhodovania zdola nahor založený na možnostikaždého vyjadriť sa k spôsobu riešenia, výsledok je potom založený nakonsenze.
  1. Kaizen – založený na dodržiavaní noriem a trvalom zlepšovaní, ide o systém zameraný na zvýšenie produktivity, kontrolu kvality, podporu iniciatívy zamestnancov na nepretržité priebežné zlepšovanie kvality všetkých procesov. Tento prístup preslávil automobilku Toyota a mnohé ďalšie, v Európe sa začala presadzovať najprv vo švédskych firmách, postupne sa stala nástrojom zvyšovania kvality vo väčšine firiem.
  2. Metóda just – in – time predstavuje nástroj na zefektívnenie výrobného procesu a na znižovanie nákladov z hľadiska riadenia zásob.
  3. Komplexní dôraz na kvalitu nachádza svoj odraz v systéme riadenia TQM (Total Quality Management) – komplexné riadenie kvality.

 

Aj keď je „japonský zázrak“ už históriou, niektoré nové metódy a skúsenosti manažérskej práce obohatili teóriu a prax manažmentu a stali sa neodmysliteľnými nástrojmi efektívneho manažmentu v Európe i Amerike. Pre ďalší rozvoj manažmentu je príznačné kombinovanie prístupov, rozširovanie a využívanie skúseností a snahy čo najúčelnejšie reagovať na zmeny vo svetovom prostredí. Dá sa teda očakávať, že najmä vďaka globalizačným procesom sa budú pred niekoľkými rokmi zdôrazňované rozdiely medzi americkým, európskym a východoázijským manažmentom čiastočne stierať a vzájomne obohacovať.

Oprávnení žiadatelia pre čerpanie Eurofondov

Oprávnení žiadatelia

O poskytnutie nenávratného finančného príspevku na realizáciu projektu môžu na základe výziev žiadať inštitúcie verejného, súkromného a tretieho sektora (napr. samosprávne kraje a miestna samospráva, inštitúcie štátnej a verejnej správy, stredné/stredné odborné školy, vysoké školy, univerzity, výskumné a vzdelávacie inštitúcie, mimovládne organizácie, obchodné komory, profesijné zduženia a združenia zamestnávateľov, malé, stredné a veľké podniky).
Okruh oprávnených žiadateľov je však vždy bližšie špecifikovaný až v konkrétnej výzve na predkladanie projektov.

Výška nenávratného finančného príspevku

Minimálna a maximálna výška nenávratného finančného príspevku na jeden projekt je uvedená vždy až v konkrétnej výzve.

Spolufinancovanie

Podiel spolufinancovania záleží od charakteru žiadateľa.

Žiadatelia z verejného sektora, napríklad VÚC alebo obce, sa musia podieľať na spolufinancovaní projektu minimálne vo výške 5% z celkových oprávnených nákladov projektu.

Žiadatelia zo súkromného sektora, v prípade ak nepostupujú podľa schém štátnej pomoci, spolufinancujú projekt taktiež vo výške 5% z celkových oprávnených nákladov projektu. Ak postupujú podľa schém štátnej pomoci, výška príspevku závisí od intenzity štátnej pomoci, ktorá sa vypočíta podľa príslušnej schémy štátnej pomoci alebo pomoci de minimis.

Pri neziskových organizáciách a štátnych rozpočtových a príspevkových organizáciách sa nevyžaduje žiadne spolufinancovanie. Nenávratný finančný príspevok z ESF a štátneho rozpočtu môžu získať až do výšky 100% oprávnených nákladov projektu.

Forma poskytovania nenávratného finančného príspevku

U žiadateľov z verejného sektora sa poskytuje nenávratný finančný príspevok buď formou zálohovej platby alebo formou refundácie. Žiadosť o zálohovú platbu môže žiadateľ z verejného sektora predložiť po podpise zmluvy a po začatí realizácie projektu.
Pre žiadateľov zo súkromného sektora a taktiež mimovládneho neziskového sektora sa pri poskytovaní nenávratného finančného príspevku postupuje formou refundácie vynaložených prostriedkov.

V každom biznise môže nastať situácia jeho poklesu, ktorá môže veľmi znepríjemniť podnikateľskú činnosť, prípadne ju aj úplne zlikvidovať. Inými slovami, každý podnikateľský subjekt sa môže v priebehu výkonu svojej činnosti dostať do rôznych problémov. Niektoré spoločnosti sa s nimi dokážu aj vysporiadať samovoľne, a ostatné dokonca len prostredníctvom pomoci odborníkov, akými sú rôzne firmy, ktoré sa zaoberajú likvidáciou sro. Tieto firmy patrí medzi najväčšie odborníkmi v danej problematike a zaručene každému pomôžu.

 

Flexibilita a delenie rizika

Flexibilitou, čiže pružnosťou podnikateľskej činnosti možno znížiť nepriaznivé dôsledky výskytu predovšetkým rizík tržných, ktoré sú spojené s výkyvmi dopytu, zmenami predajných cien, ale aj rizík spojených s dostupnosťou a cenovou hladinou surovín, materiálov a energií  ako aj mnohých ďalších rizík.

Pružnosť podnikateľskej činnosti výrobného charakteru možno zaisťovať viacerými spôsobmi. K najvýznamnejším patrí voľba výrobného zariadenia či  technológie, ktoré nie sú úzko špecializované, ale majú univerzálny charakter.

Prednosti  univerzality sa v tomto prípade prejavujú v schopnosti:

Zníženie určitých podnikateľských rizík prostredníctvom pružnosti možno dosahovať spravidla len za cenu zvýšených nákladov. Toto zvýšenie vzhľadom k výraznej špecializácii dosahuje priemerne 40%. No aj napriek tomu sa podnikateľom doporučuje, aby bola pružnosť   zabudovaná do každého významnejšieho podnikateľského rozhodnutia, čím bude zaistený významný faktor ich podnikateľského úspechu. Dosiahnutá podnikateľská pružnosť sa prejavuje predovšetkým v skrátení doby, počas ktorej je firma schopná reagovať na zmeny trhu.

Delenie rizika

Pri využití tohto postupu sa riziko rozdeľuje medzi dvoch alebo viacerých účastníkov, ktorí sa spoločne podieľajú na realizácii konkrétnej podnikateľskej činnosti.

Medzi významné spôsoby ako dosiahnuť delenie rizika patrí tvorba spoločných podnikov. Táto aktivita je často motivovaná znížením rizík spojených s vysoko nákladnými podnikateľskými projektmi. Výhoda vytvorenia spoločného podniku pre realizáciu takého projektu je v tom, že každý z účastníkov má na ňom len taký podiel, v rámci ktorého by strata  v prípade neúspechu neohrozila finančnú stabilitu týchto zúčastnených subjektov. Ďalšia výhoda vyplýva z možnosti využitia špecifických predností jednotlivých účastníkov. Ide napríklad o riadiace, technologické, marketingové postupy. Vytvorenie spoločného podniku sa priaznivo prejaví i pri získavaní potrebných prostriedkov na financovanie podnikateľskej činnosti. Za značné zníženie rizika však platí každý zúčastnený subjekt i znížením potenciálneho zisku, ktorý sa rovnako ako riziko medzi nich rozdeľuje v pomere ich kapitálovej účasti.

Práve  spoločné podniky sa často uplatňujú pri znižovaní rizík spojených s prenikaním na zahraničné trhy. Zahraničná firma, ktorá sa chce uplatniť na trhu v určitom regióne alebo krajine, vytvorí spoločný podnik s niektorým z domácich účastníkov, ktorý  dobre pozná situáciu na tomto trhu a môže svojimi znalosťami špecifických miestnych podmienok prispieť k podnikateľskému úspechu spoločného podniku.

Založenie spoločného podniku však môže mať aj niektoré nepriaznivé dôsledky a môže vyvolávať sekundárne riziká. Jedná sa o ťažkosti, ktoré vyplývajú z odlišného prístupu k riešeniu problémov takého podniku, z odlišností podnikateľských stratégií, štýlu riadenia, pričom  môžu vyústiť až do neúspechu spoločného podniku.

 

CIEĽOVÁ ORIENTÁCIA PODNIKU

Vízia podniku Barum Continental

Barum Continental sídliaci v Českej republike v Otrokoviciach neďaleko Zlína sa stal najväčším výrobcom osobných pneumatík v Európe. Podnik dlhodobo vykazuje strmý nárast výroby a predaja. V súčasnosti produkuje asi 12 mil. výrobkov za rok, perspektívne sa počíta až s 18 mil. pneumatík ročne. Obdobnú dynamiku vykazuje vývoj finančných ukazovateľov. Čisté tržby dosiahli v roku 1999 takmer 14,8 mld. Kč, t.j. o 23 % viac ako v roku predchádzajúcom. Tomu zodpovedá historicky najvyšší objem čistého zisku v čiastke presahujúcej 1,5 mld. Kč, čo predstavuje takmer trojnásobný medziročný rast.

Podnik je členom koncernu Continental AG, druhého najväčšieho producenta pneumatík v Európe, štvrtého na svete. Svojimi Čítať viac

Európske projekty

Európsky sociálny fond podporuje rozvoj ľudských zdrojov prostredníctvom národných projektov alebo tzv. dopytovo orientovaných projektov.

Národné projekty

Národné projekty realizujú inštitúcie na celonárodnej úrovni.

Riadiaci orgán alebo Sprostredkovateľský orgán pod riadiacim orgánom priamo oslovuje inštitúcie, tzv. konečných prijímateľov s návrhom na realizáciu zadefinovanej aktivity. Priame zadanie aktivít môže byť uplatnené iba v tom prípade, ak realizáciu aktivít konečným prijímateľom stanovuje zákon.

Inštitúcie poverené realizáciou národných projektov

1.Ústredie práce, sociálnych vecí a rodiny SR (UPSVR SR)

V rámci národných projektov UPSVR SR môžu jednotlivci alebo zamestnávatelia na príslušnom úrade práce, sociálnych vecí a rodiny požiadať o nárokovateľné príspevky definované zákonom o službách zamestnanosti. Podmienkou získania príspevku je splnenie zákonom stanovených podmienok.

2. FSR

Národný projekt VI realizovaný Fondom sociálneho rozvoja:

Fond sociálneho rozvoja (FSR), štátna rozpočtová organizácia zriadená Ministerstvom práce, sociálnych vecí a rodiny SR.

Národný projekt VI s názvom Zvýšenie zamestnateľnosti skupín postihnutých a ohrozených sociálnym vylúčením prostredníctvom partnerstiev sociálnej inklúzie zahŕňa aktivity v oblasti sociálnej ekonomiky, rozličné motivačné a aktivačné programy, vrátane psychologických a sociálnych služieb.

Oprávnenými žiadateľmi v rámci FSR sú napr. neziskové organizácie poskytujúce všeobecne prospešné služby, miestne samosprávy, zaregistrované cirkevné organizácie, združenia právnických osôb so zameraním na podporu sociálnej inklúzie, školy zaradené do siete škôl MŠ SR a iné.

3. MŠ SR / Ústav informácií a prognóz školstva

Národný projekt Ústavu informácií a prognóz školstva

Názov projektu:
Poskytovanie stredoškolských štipendií pre žiakov stredných škôl, ktorých rodičia sú odkázaní na dávku v hmotnej núdzi.

Projekt je určený pre všetkých žiakov stredných škôl a špeciálnych škôl podľa § 1 vyhlášky Ministerstva školstva SR č. 311/2004 o poskytovaní štipendií žiakom stredných škôl a špeciálnych škôl.

Projekt sa realizuje na celom území Slovenskej republiky s výnimkou Bratislavského samosprávneho kraja.

Dopytovo orientované projekty

Dopytovo orientované projekty sa realizujú na základe výziev na predkladanie projektov.
Výzvy na predkladanie projektov vyhlasuje Ministerstvo práce, sociálnych vecí a rodiny SR.

Vplyv zmeny cenovej hladiny na úrokovú mieru

Pozitíva reálna úroková miera je podnetom na odloženie spotreby .Stáva sa to ak je reálna úroková miera  vyššia ako miera časovej preferencie .Časová preferencia je spätá s ochotou/neochotou odložiť spotrebu do budúcnosti.

Existuje neistota tykajúca sa správania domácnosti a možno sa stretnúť s rôznymi názormi na to ,či je spotreba podmienená reálnou úrokovou mierou, ktorá nie je priamo pozorovateľná .

Na jej zachytenie treba poznať  nominálnu úrokovú mieru a očakávanú mieru inflácie .

N.G.Mankiwa zastáva názor ,že  na baze analýzy správania individuálnych ekonomických subjektov nie je možné predvídať efekt zmeny úrokovej miery. Empirické štúdie naznačujú, že pokles úrokovej miery môže viest k rastu spotreby ,avšak tento efekt je relatívne slabý.

Americkí ekonómovia Dornbusch a Fisher poukazujú na nejednoznačné výsledky ,ktoré vyplývajú z uskutočnených prieskumov. Zvýšenie  úrokovej miery zvyšuje vynos a sporenie sa stáva atraktívnejším ,ale zároveň sa stáva menej nevyhnutným ,lebo očakávanú cieľovú sumu možno dosiahnuť pri nižších úsporách . Malo výskumov potvrdilo výrazné klady účinok zvýšenia úrokovej miery na úspory.

Význam morálnej dimenzie pri spotrebne a tvorbe uspor

Moderné teórie spotreby vysvetľujú tvorbu uspor želaním zabezpečiť si určitú stálu úroveň spotreby v rámci celého životného cyklu. A Etzioni označil minimálne 3 morálne hodnoty , ktoré takisto ovplyvňujú tvorbu uspor:

  • Miera v akej sa považuje za nemorálne byt zadlžený
  • Presvedčenie ,že treba sporiť aby sa človek nestal závislým od iných
  • Je potrebné pomôcť deťom pri “štarte do života“

Z pohľadu akceptácie týchto hodnôt vzniká kritická výhrada voči teórii životného cyklu ,ktorá sporenie vysvetľuje želaním uchovávať si rovnakú úroveň spotreby v čase odchodu do dôchodku ,v čase keď pracovný dôchodok bude nulový .

Mieru uspor ovplyvňuje aj morálne hodnotenie nákupov na uver .Rozmach kreditných kariet vedie k rastu spotreby a poklesu uspor alebo tvorbe negatívnych uspor jednotlivých domácnosti ,čo znižuje celkove úspory domácnosti.

Optimistické/pesimistické očakávania a ich vplyv na spotrebu a úspory

Správanie domácnosti je podmienene ich očakávaniami, ktoré sú vždy spojene s istou dávkou neistoty, nedôvery ,čo sa prejavuje aj v spotrebnom správaní domácnosti. Neistote a nedôvere možno pripísať skutočnosť ,že domácnosti sa spravidla správajú tak ,aby si udržali konštantnú úroveň svojich aktív a na spotrebu vynakladajú iba dôchodky ,ktoré im prinášajú jednotlivé aktíva . Úspory sú z hľadiska domácnosti akousi poistkou ,ktorá im pomáha tlmiť rôzne zmeny dôchodku ,než prostriedkom na zabezpečenie stálej úrovne spotreby v čase odchodu do dôchodku.

 

 

POSTUPY ELIMINÁCIE RIZÍK

Riziko vyskytujúce sa v zahraničnom obchode ako aj riziko celej podnikateľskej činnosti nie je pevne dané, ale manažér či podnikateľ  ho môže uplatnením vhodných postupov a opatrení znížiť, alebo vo veľmi výnimočných prípadoch celkom eliminovať. Postupy znižovania rizika sú zamerané na odstránenie alebo elimináciu príčin vzniku rizika a tým aj na zníženie nepriaznivých dôsledkov rizika.

V každom biznise môže nastať situácia jeho poklesu, ktorá môže veľmi znepríjemniť podnikateľskú činnosť, prípadne ju aj úplne zlikvidovať. Inými slovami, každý podnikateľský subjekt sa môže v priebehu výkonu svojej činnosti dostať do rôznych problémov. Niektoré spoločnosti sa s nimi dokážu aj vysporiadať samovoľne, a ostatné dokonca len prostredníctvom pomoci odborníkov, akými sú rôzne firmy, ktoré sa zaoberajú likvidáciou sro. Tieto firmy patrí medzi najväčšie odborníkmi v danej problematike a zaručene každému pomôžu

Prístupy eliminácie rizík môžeme rozdeliť do dvoch skupín na:

Ofenzívne stratégie

Tieto spôsoby redukcie rizika sa sústreďujú na určitú prevenciu rizika. Do tejto skupiny môžeme zaradiť činnosti, cieľom ktorých je pôsobenie na vlastné príčiny vzniku rizika tak, aby sa znížila pravdepodobnosť výskytu rizikových situácií, ktoré by mali nepriaznivé dôsledky na úspech  realizácie podnikateľského zámeru, resp. aby sa eliminovali rizikové situácie s veľmi nepriaznivými efektmi  alebo aby sa  znížila veľkosť nepriaznivých efektov.

Defenzívne strategie

Do tejto skupiny môžeme zaradiť činnosti, ktoré sa sústreďujú predovšetkým na znižovanie nepriaznivých dôsledkov spojených s výskytom určitých rizikových situácií. V tomto prípade nepôjde o ovplyvňovanie vlastných príčin vzniku rizika, ale o snahu, aby sa ich účinky na firmu znížili na určitú ekonomicky prijateľnú mieru. Tieto činnosti a postupy majú niekedy charakter nápravných opatrení.

Diverzifikácia

Jej podstatou je rozloženie rizika na čo najväčšiu základňu. Najvýraznejšie zníženie rizika sa dosiahne diverzifikáciou do prvkov a činností, ktoré sú vzájomne nezávislé, pretože tu existuje malá pravdepodobnosť ich súčasného neúspechu. Týmto spôsobom je možné znižovať len riziká, ktoré sú nezávislé na celkovom ekonomickom vývoji. Nazývajú sa nesystematické, jedinečné riziká a  sú špecifické pre jednotlivé firmy a ich projekty, ktoré realizujú. Ich príčinou môže byť vstup nového konkurenta na trh, odchod kľúčových pracovníkov z firmy.

Geografická  diverzifikácia  

Zahŕňa  rozvoj  podnikania v rôznych krajinách alebo regiónoch sveta. Ak firma vlastní a prevádzkuje závody v rôznych krajinách, existuje len minimálne nebezpečenstvo, že dôjde k súčasnému zhoršeniu podmienok tak, aby sa všetky závody stali stratové. Znižuje napríklad riziká politické a kurzové.

Diverzifikácia z  hľadiska  zákazníkov  a  odberateľov Eliminuje nebezpečenstvo, ktoré pre podnik vzniká z jednostrannej orientácie na určitého odberateľa jeho výrobkov, alebo skupinu týchto odberateľov. Umožňuje znížiť  tržné  riziká, ktoré vyplývajú  zo straty rozhodujúceho zákazníka alebo odbytovej cesty.

Dodávateľská  diverzifikácia

Znižuje  nebezpečenstvo,  ktoré  pre podnik vyplýva z výraznej závislosti na monopolných dodávateľoch základných surovín, materiálov, komponentov. Umožňuje znížiť riziká vyplývajúce  zo zlyhania či monopolného správania rozhodujúceho dodávateľa.

Výrobná  diverzifikácia

Ide o rozširovanie  výrobného  programu tým, že do výrobného sortimentu sú zaraďované výrobky rôznej povahy a zamerania tak, aby dôsledky poklesu dopytu po jednom produkte  či skupine produktov boli kompenzované zvýšením dopytu po inej skupine produktov. Výrobnú diverzifikáciu môžeme uskutočňovať nasledujúcimi dvoma spôsobmi:

horizontálna  diverzifikácia  – znamená   rozširovanie  výrobného

programu o ďalšie výrobky rôznej povahy.

 

Škola „ľudských vzťahov“/Behavioristická (human relations)

Z dôvodu kritiky klasickej teórie pre jej pohľad na človeka len ako na stroj, vznikol nový prístup – neoklasická teória /behavioristická koncepcia/. Základom tejto teórie sú behavioristické vedy, ktoré zdôrazňujú psychologicko-sociálnu stránku. Upriamili pozornosť na človeka, všímali si skupinové správanie a konanie ľudí, sledovali konflikty a spoluprácu, komunikáciu, štýl vedenia. Na základe psychologických a sociologických poznatkov tento smer odvodzuje odporúčania na výber a rozmiestňovanie pracovníkov, na vedenie ľudí a ich stimuláciu. snaží reagovať na príliš ekonomické prístupy taylorizmu. Niektorí autori ju považujú za jednu z klasických prístupov k manažmentu, iní v nej vidia počiatok nástupu širšej skupiny behavioristických prístupov. Čítať viac

Reštrukturalizácia a. s. Rotax

Rotax

Rotax patril do roku 1990 medzi úspešné podniky s dlhou históriou, technickým zázemím a efektívnym hospodárením. Do roku 1990 všetok zisk a väčšina odpisov boli centralizované vo výrobno-hospodárskej jednotke. Po jej rozpade sa štátny podnik Rotax ocitol bez pohotových finančných prostriedkov, ktoré boli potrebné na budúcu nevyhnutnú reštrukturalizáciu. Obdobie rokov 1990 až 1992 naštartovalo kritický vývoj, pretože.

Rotax sa v roku 1992 dostal do veľmi vážneho postavenia, pretože bol bez vlastných zdrojov a navyše veľmi zadlžený. Popri tom sa mu zrútili dovtedajšie trhy v dôsledku politických a hospodárskych zmien. Ako podnik s rozsiahlymi výrobnými kapacitami mal aj značné fixné náklady. Bolo jasné, že Rotax musí uskutočniť reštrukturalizáciu radikálnym spôsobom.

Vlastníci si uvedomovali kritickú situáciu aj to, že na uskutočnenie reštrukturalizácie nemajú potrebné skúsenosti. Na túto úlohu bol najatý tím skúsených amerických manažérov na čele s M. Murrayom. Ten veľmi rýchlo zhodnotil situáciu a vypracoval projekt reštrukturalizácie, ktorý obsahoval dva hlavné ciele:

Dva hlavné ciele:

  1. Vlastníci spolu s bankami uskutočnia veľmi rýchle oddlženie podniku, čo v zásade znamenalo kapitalizáciu pohľadávok. Malo sa docieliť obnovenie základného imania, vylúčenie ďalšieho zadlžovania prostredníctvom splácania úrokov a tým získať priestor na tvorbu vlastných zdrojov potrebných na investovanie.
  2. Výkonné vedenie zabezpečí razantnú redukciu najmä fixných nákladov a zníženie počtu zamestnancov.

Tento projekt vlastníci, teda investičné bankové fondy neakceptovali. Nedokázali pochopiť, že bez vkladu nového kapitálu nezískajú v budúcnosti návratnosť svojich predtým vložených peňazí formou úveru. Vlastníci síce chápali, že situácia je kritická, no neboli schopní sa s ňou ako kritickou zaoberať. Spoliehali sa na to, že podnik s bohatou históriou, vyspelým technickým zázemím a teraz aj s profesionálnym výkonným vedením dokáže len vnútornými opatreniami zmeniť svoju situáciu. Neschopnosť, možno neochota vlastníkov doviedla M. Murraya v polovici roku 1994 k odchodu. Až dodnes sa v tomto podniku pokladá zodpovednosť vlastníka za čosi vedľajšie,

Význam a úloha vlastníka sa pri reštrukturalizácii podniku úplne potvrdili. V období rokov 1993 až 1999 bol uskutočnený rad pozitívnych vnútorných opatrení, napr. zníženie počtu zamestnancov o 30 %, inovácia výrobného programu, diverzifikácia výrobného programu, rozšírenie obchodnej siete. Tieto opatrenia sa však realizovali zdĺhavo, bez kapitálu, bez podpory vlastníka a dokonca pri striedaní vlastníkov. Výsledky reštrukturalizácie sa v dlhom období rozdrobili a podnik nedosiahol zásadný obrat vo svojom hospodárení.